懂得這些你的社交新零售項目起盤更輕松！

　　每一個企業老板新零售項目咨詢我起盤，而身為一名專業的商業顧問，第一步就是要診斷、把脈，該項目究竟能不能做。

　　一、品牌影響力;

　　二、產品吸引力;

　　三、團隊操盤力;

　　四、種子渠道資源

　　可每個指標5分，你們自己為自己打分，合計若是可以達到12分，你才具有起盤的可能。

　　很多的項目情況是，

　　品牌不到2分(新品牌了，完全是無知名度)

　　產品力絕大多數老板都為自己打了4分(也是因為是自己下了了巨大心血打造的產品)

　　團隊力會打2-4分(團隊力，是指操盤手與運營團隊，對社交新零售的專業能力、實操與經驗)

　　渠道(關鍵是指其代理商資源、規模與能力，很多還沒有代理商，那就看老板自己所享有的潛在可轉化的渠道資源)很多老板會為自己打0-2分，該指標一般非常客觀——該指標是社交品牌最關鍵的指標。

　　可實際打分是，產品力的4分，我只會給他們2分，因為這些老板的對產品認知是一廂情愿——心理學上叫稟賦效應，通俗講自家的孩子怎么看都好看啊!這些老板會講我們家的產品，比市場上的競品原料純度更高，工藝更精細，效果更好…總之，各種“更”。

　　我的回答是，你和這些成功的競品對比，對消費者來說，對渠道來講，你的優勢在何處?憑什么這些消費者會相信你?憑什么購買你的產品?憑什么代理你的產品?市場這么多同類產品，你們家比別人家優勢在何處?在我看來，你們的產品，也就是2分。社交新零售的競爭，是全方位競爭，而不是單點的競爭。

　　這些老板會講，是啊，若是我們各項指標若是都3分以上，我們還來找你茶道長干啥呢，就是我們有些不了解，不會，才找你來幫我們診斷、把脈、合作處理。

　　嗯，這才是好問題!

　　嗯，第一個指標：品牌力，該問題能搞定嗎?本來我就是新品牌，沒有知名度，如何處理?

　　給大家一招——背書，比如能夠抉擇一些傳統大品牌OEM，像傳統的藥企都有相似的合作形式，比如修正、白云山、仁和，國外的有杜邦，比如一些知名機構，中科院，知名大學，知名研究室。

　　第二，產品力部分，怎么增加?

　　利用包裝、賣點文案、視覺設計、背書，這些都是增加產品力的主要維度。比如舒克蘭亞麻籽油，借助我們的一系列策劃，包裝由原先的家庭塑料桶，改為馬口鐵，手繪設計包裝圖案，到央視網商城背書，價格從100以內增加到168，使產品力增加了3倍多，迅速助項目重新起盤收款900多萬。

　　第三，團隊力怎么打破，有兩個部分：1，操盤手;2，運營團隊。這個是最難的，團隊成長是一個實踐過程，不是靠培訓增加搞定。

　　操盤手的能力主要是五大指標：規劃、整合、統籌、風控、談判。而運營團隊能力就是內容、活動、培訓、渠道，四大運營能力;渠道是社交品牌最大的核心，而渠道要一直做大，就必須內容、活動、培訓來協同、賦能，不斷增高品牌的知名度，營銷勢會不斷增高，才會不斷傳播品牌、影響受眾、裂變代理。

　　第四，渠道，渠道是一個社交品牌最重要的能力與資源。

　　不管是老社交品牌，還是新進的傳統企業，都是輸在該指標上，而許多90后小姑娘，3-5個人一年就能夠做幾千萬，他們的主要優勢就在該指標中，因此，他們可以獲取傳統渠道看起來不可能的業績。

　　我把社交品牌全生命周期分了4個階段：起盤，穩盤，增盤，轉盤。

　　對絕大多數新晉品牌來說，基本上都處于起盤階段，你的品牌當下尚處于從0到1起盤階段，目前談大循環裂變，這是一套增盤階段使用的服務，就像嬰兒尚缺奶吃，還沒吃飽，你想過給他做那種飯。

　　對新晉品牌，你一定要先闖過起盤三道鬼門關——

　　第一關，是怎么確保我們的項目從0到1順利起盤;

　　第二關，起盤后穩盤階段，運營團隊構建磨合與三大體系打造問題，這兩步沒走穩，基本上很難走大做大那一天;

　　第三關，增盤裂變，必須一個能夠循環裂變的打法，這是許多品牌做起來非常的艱辛，花了許多錢推廣卻難以做大。

　　你如今尚處于第一關，公社的大循環自裂變根本使不上，也不是目前主要思考的問題。

　　可是，身為專業顧問，對增盤階段的打法會在前期策劃和設計商業行駛思考、策劃，在起盤與穩盤期間也會做一些測試。

　　做顧問三件事：照鏡子、洗腦子、換身子。對品牌方，我們要不斷審視自己，給自己照鏡子，所謂老子《道德經》所言，知人者智，自知者明。

　　我們做企業是如此，只有認清自己的問題了，發現主要問題，處理重要矛盾，一切問題也就會一并處理了!